1. Çalışma hayatının hızına yetişmeye çalışırken hem ilham veren hem de işleri yoluna koyan biri olmayı nasıl başarabiliriz? “Sabah Lider, Akşam Müdür” felsefesi bize ne öğretiyor?
Bilenin Bilmeyene Borcu Var kitabımda da anlattığım gibi, güne başlarken enerjiyi yükseltmek, hedefi koymak ve sorumlulukları paylaştırarak takım ruhunu alevlendirmek için ilham veren bir “lider” şapkası takmamız gerekir. Gün boyu bir takım gibi, omuz omuza çalıştıktan sonra, bu ilhamı korumak işin sadece bir yarısıdır. Sabahları insanlara bir vizyon ve inanç aşıladığınızda, onların o günü sıradan bir mesai değil, ortak bir hedefin parçası olarak görmelerini sağlarsınız.
Ancak işler her zaman beklendiği gibi gitmeyebilir; işte tam da bu noktada akşamları “müdür” şapkamızı takmamız gerekir. Günün sonunda, eğer planlardan bir sapma varsa, soğukkanlılıkla kontrolü ele almalı, verileri incelemeli ve aksaklıkları tespit edip birlikte aksiyon almalıyız. Bu denge, sadece iç huzurumuzu ve iletişimimizi korumakla kalmaz; aynı zamanda her günün sonunda ulaşılan sonucun tesadüflere değil, ölçülebilir bir gerçekliğe ve takım ruhuna dayanmasını garanti eder.
2. Çevremizdeki insanları seçerken sadece yetenek ve başarı yeterli midir? “3K Modeli” neden her şeyden önce “iyi insan” olmayı şart koşuyor?
İş hayatımda ve ondan da önce futbol sahalarında öğrendiğim en net gerçek şudur: Hiçbir takım, sadece bireysel yeteneklerle uzun süre ayakta kalamaz. Bir takımı kurarken teknik özelliklerden önce her zaman Karakter, Kabiliyet ve Kararlılık unsurlarından oluşan “3K Modeli”ne bakarım. Henüz genç bir futbolcuyken idealist antrenörümden öğrendiğim gibi, yetenekli olabilirsiniz ama asıl mesele disiplinli ve “iyi bir insan” olabilmektir. Eğer hayatınıza veya ekibinize alacağınız kişinin karakterinde en ufak bir şüphe hissediyorsanız, yeteneğine veya hırsına bakmaksızın hızlıca yolları ayırma kararı vermeniz gerekir.
Bu aslında hayatın her alanında geçerli bir erken uyarı sistemidir. Karakterinde tutarsızlık olan, güven vermeyen biri, ne kadar zeki ya da başarılı olursa olsun o ekibin belkemiğini oluşturamaz ve uzun vadede o yapıyı çökertebilir. Unutmayın ki gerçek ve sürdürülebilir başarı, başkasının seçtiği insanlarla değil; sizin değerlerinize uygun, güven veren, “önce iyi insan” olan kişilerle omuz omuza yürüdüğünüzde hayat bulur.
3. İnsan ilişkilerinde takdir edilmek neden bu kadar önemli? “Ter Kurumadan Teşekkür” kuralı iletişimimizi ve motivasyonumuzu nasıl zirveye taşır?
Kurumsal hayatta veya özel ilişkilerimizde insanların en çok ihtiyaç duyduğu şey emeğinin ve varlığının değer gördüğünü hissetmektir. Ben yıllar boyunca kendi ekiplerimde takdir etmeyi bir zarafet değil, bir ihtiyaç olarak gördüm ve “Ölçülebilen başarı, ter kurumadan takdir edilmelidir” ilkesini şirketimizin değişmez bir karakteri haline getirdim. Bizde fark yaratanlar asla bekletilmez; gün sonunda, attıkları adımlar ve aldıkları inisiyatifler tüm şirketin görebileceği şekilde, terleri kurumadan açıkça tebrik edilir.
Bir insanın çabası anında ve şeffafça görüldüğünde, ona “görüldüm” duygusunu yaşatırsınız ve bu duygu, kişinin iç motivasyonunu inanılmaz bir şekilde besler. Takdir, dışarıdan gelen bir kıvılcım olsa da, doğru ve adaletli kullanıldığında kişinin kendi içindeki potansiyeli daha kararlı bir şekilde ortaya koymasını sağlar. İyiliğin ve emeğin anında teşekkürle taçlandırıldığı bir kültürde, insanlar sadece mecbur oldukları için değil, size ve o ortak hayale inandıkları için aidiyet duyar ve o yapıyı gönüllü olarak sahiplenirler.
4. Bize verilen rolleri sadece “yapıp geçmek” yerine, hayatımızın ve işimizin gerçek bir sahibi (ortağı) gibi davranmak sonuçları nasıl değiştirir?
Genellikle kurumsal yapılarda, herkesin kendi köşesine çekilip sadece kendisine verilen görevi “yapıp geçtiği” klasik bir oyun planı vardır. Ben ekiplerimi yönetirken bu ezberi tamamen bozdum ve onlara şu vizyonu yükledim: “Siz birer satışçı değil, satın almacısınız; müşteri riskini satın alıyorsunuz”. Onlardan, bir işlemi onaylarken sanki şirketin bir ortağıymış gibi, “Krediyi verirken kendi paramızı veriyormuş gibi düşüneceğiz” felsefesiyle hareket etmelerini istedim. Bu, insanın kendi rolünün sınırlarını aşıp, yaptığı işin gerçek bir sahibi olmasını sağlayan muazzam bir zihinsel dönüşümdür.
Sadece ofisteki raporlara bakarak değil, sahaya inip gerçekleri bizzat görerek, iyi bir istihbaratçı ve satın almacı gibi davranmak, yaptığımız işin kalitesini kökünden değiştirdi. Bu kültür sayesinde riskleri baştan engelledik ve batık oranlarımızı dramatik bir şekilde düşürerek bunu kalıcı bir standarta dönüştürdük. Kendinize biçilen pasif bir rolü oynamak yerine, inisiyatif alıp kendi hayatınızın veya işinizin “ortağı” gibi davrandığınızda, etrafınıza güven verir ve fark yaratmanın en güçlü adımını atmış olursunuz.
5. Geçmiş hatalarımıza takılıp kalmak yerine, hayatımızı güncelleyen bir “anlam defteri”ni (KİDA Modeli) nasıl oluşturabiliriz?
Bir yılı veya bir dönemi kapatırken sadece “Ne başardık?” veya “Hedefleri tutturduk mu?” gibi yüzeysel sorular sormak, büyük resmi görmemizi engeller. Biz yıllık toplantılarımızı bir rapor okuma seansı olmaktan çıkarıp, tıpkı teknolojide olduğu gibi ekibimizin “versiyon yükseltmesi” yaptığı stratejik bir dönüşüm sahnesine çevirdik. Bunu yaparken de KİDA: Neleri yapmaya devam edeceğiz (Keep), neleri geliştireceğiz (Improve), nelerden vazgeçeceğiz (Drop) ve hayatımıza ilk kez neyi ekleyeceğiz (Add) modelini kullanıyoruz.
Bu sayede sadece başarılarımızı değil, tökezlemelerimizi de dürüstçe masaya yatırıyor; kayıplarımızdan bile yepyeni dersler ve anlamlar çıkarıyoruz. Rakamlarla dolu sıkıcı tablolar yerine, herkesin elinde yılın sonunda bir “anlam defteri” kalıyor. Çünkü ben her zaman şuna inanırım: Sayıları yönetmek size başarıyı getirir; ancak bu KİDA modeliyle kazandığınız ‘anlamı’ yönetmek, o başarıyı kalıcı bir kültüre ve yepyeni bir kimliğe dönüştürerek büyütür.
Kitabı incelemek ve satın almak için:
https://humanistkitap.com/products/bilenin-bilmeyene-borcu-var
İlk yorum yapan siz olun