Yazarımız Adnan Nur Baykal, deneyimli eğitmen Ömer Uzun ile yılın başında yayımlanan yeni kitabı Keşke Dememek İçin: Strateji hakkında bir söyleşi gerçekleştirdi. Sizi kitabevimizde gerçekleştirilen keyifli sohbet ile baş başa bırakıyoruz.
Aşağıdaki linkten kitabı satın alabilirsiniz.
https://www.humanistkitap.com/keske-dememek-icin-strateji-adnan-nur-baykal-9786257615884
Adnan Nur Baykal:
Merhaba, bugün Keşke Dememek İçin: Strateji kitabı hakkında konuşacağız. Ben, kitabın teori ve stratejisini anlatacağım; Ömer Uzun ise pratik, taktik ve uygulamayı anlatacak. Ömer Uzun’u yirmi senedir tanıyorum. Hayatı eğitim üzerine, bazen aradığım vakit “Eğitimdeyim,” diyor. O yüzden işin pratiğine çok hâkim. Evet Ömer Bey, siz nasıl kendinizi tanıtacaksınız?
Ömer Uzun:
Çok teşekkür ederim. Adnan Bey, tanıştığımdan beri benim keyifle öğrenmeyi gerçekleştirdiğim kitapları olan bir yazar. Aslında ben bir cümlenizden çok etkilenmiştim. Dedeniz, “Yaptığınız her şeyi dünya çapında yapın,” demiş. Öğrenciliğinizden yöneticiliğe, yöneticilikten yazarlığa ve şu anda tabii strateji kitabına kadar dünya çapında işler yaptınız. Hakikaten. Ben de bunu paylaşmaktan gurur duyuyorum.
Adnan Nur Baykal:
Çok teşekkür ederim. Sohbetimize konu olan strateji kavramının olmazsa olmazlarından bahsedelim. Öncelikle strateji deyince birinci mesele soyut düşünebilme yeteneğidir. Strateji kişinin kendini; geleceği, kendisi, şirketi ve ülkesi için şekillendirme gayretidir. Bunu ancak soyut düşünebilen kimseler gerçekleştirebilirler. Peki soyut düşünebilme nedir?
Bununla ilgili iki örnek vereyim. İlki Dördüncü Murat hakkında. Dördüncü Murat tebdili kıyafet ile halkın içine girermiş. Bir gün Üsküdar’dan kayığa binmiş, kayıkta sandalcı ve bir kişi daha var. Adama sormuş, “Ne yaparsın,” demiş. Adam “Remmalım,” demiş, “remil atarım, geleceği okurum.” Öyle deyince Dördüncü Murat merak etmiş. “Bir bak bakalım, şu anda Padişah nerede,” demiş ve remilci elindeki taşlarla bir remil çekerek bakmış, “Padişah, derya üzerinde,” demiş. Biraz daha bakınca “Bu sandalda,” demiş, “ben olmadığıma göre padişah sizsiniz,” demiş. Padişah, “Aferin ama böyle geleceği okumak doğru bir şey değil, seni şimdi bir daha imtihan edeceğim. Biz surlardan içeri hangi kapıdan gireceğiz?” demiş.
Adam düşünmüş, taşınmış, taşlarına bakmış ve ondan sonra bir kâğıda bir şey yazmış, “Padişahım, bunu alın, kapıdan geçtikten sonra okuyun,” demiş. Dördüncü Murat, Yenikapı civarına sandalı yaklaştırmış ve orada muhafızları görünce, “Şuradan bir kapı açın,” demiş ve kapıyı açmışlar. Padişah, bunu bilmesine imkân yok, diye düşünmüş. Kapıdan içeri girdikten sonra kâğıdı açmış, içinde “Yeni kapınız hayırlı olsun hünkarım!” yazıyormuş. Burada baktığınız zaman remil falan diyoruz ancak bütün mesele soyut düşünebilme.
Bu bizden bir örnek. Bir de Fransızlardan örnek vereyim. Fransız kralının sevgilisi varmış. Müneccimbaşına sormuş: “Sevgilim ne zaman ölecek?” Bir tarih söylemiş. O tarihte ölmüş. Bu sefer Fransız kralı huzursuz olmuş. “Bu adam her şeyi biliyor, tehlikeli birisi,” demiş. Onu öldürtmeye karar vermiş. Padişah, öldürtülmek üzere çağırılan adama, “Sen ne zaman öleceğini biliyor musun?” demiş. Müneccimbaşı soyut düşünmüş: “Sizin ölümünüzden bir hafta önce!” demiş. Öyle deyince kral bir şey yapamamış. Çünkü ne olur ne olmaz onu öldürtünce, bir hafta sonra kendisi de ölebilir. Soyut düşünce böyle bir şey. Soyut düşünebilme sahada anlamlı ve işe yarar mı?
Ömer Uzun:
Kesinlikle verdiğiniz örnekler çok önemli. Şirketlerde aslında tüm çalışanlara; yani tüm yönetici ve yönetici olmayan herkese soyut düşünme becerisini geliştirmeye yönelik çalışmalar yapılıyor zaten. Hangi işi yapıyorsa yapsın, aslında tabii ki elimizde somut verilerin oluyor olması önemli. Rekabette ileride olabilmek için daha hızlı, daha kaliteli, daha düşük maliyetle yapabilme derdimiz var. Verileri değerlendirirken bile aslında öngörebileceğimiz soyut düşünmemizi gerektiren konular var. Belki bu yüzden de çok çaba harcanıyor aslında. Yani yöneticinin ekibini motive ederken bile işine yarayan bir şey. Çünkü motive ederken somut verilerle bunu yapıyoruz. O zaman motive olsun demek de var ama daha soyut düşünebildiği zaman, elde olmayan somut verileri dikkate alma ile ilgili bir öngörüsü olabilir. O yüzden çok çaba harcanıyor bu anlamda. Adına bu denmese de, ki deniyor, bazen çok çaba harcanıyor.
Adnan Nur Baykal:
Geleceği şekillendirme gayreti veya kadercilik. Stratejiyi uygularken sürekli kararlar veriyoruz, Albert Camus, “Kişi, verdiği kararların bir neticesidir,” demiş. Yanlış! Kişi kendi verdiği ve başkalarının verdiği kararların bir neticesidir. İşte bu başkalarının verdiği kararlara da biz “kader” diyoruz. Çünkü onları bilemiyoruz ve stratejide başkalarının kararlarını, varsayım olarak, işimize katıyoruz. Esasında strateji geliştirip karar verince belirsizliğe doğru adım atıyoruz. Fakat ben Keşke Dememek İçin: Strateji adlı kitabımda karar vermemenin, strateji yapmamanın daha riskli olduğunu gösteriyorum. Neticede strateji geliştirmek, strateji yapmamaktan çok daha faydalı, aksi bir durumda çok büyük bir risk alıyorsunuz. Siz birçok şirkette eğitim veriyorsunuz. Katılımcılar kendileri ve şirketlerini geliştirmek için gayret gösteriyorlar mı veya eğitimlerinizde kadercilik karşınıza çıkıyor mu?
Ömer Uzun:
Zaten bu tür eğitim-gelişim süreçlerine giren firmalar, hem bugünü hem de geleceği yönetmekle ilgili bilinçli bir çaba içinde oldukları için oran olarak bakarsanız kadercilik daha az diye görüyorum. Dolayısıyla bugünü yönetirken ihtiyacı olan neler varsa oraya odaklanıyor. Kendi gelişimi için bireysel anlamda da böyle, kurumsal açıdan da böyle ancak geleceği yönetirken kontrolümüzün dışında bir sürü durum olmasına rağmen bu alanda çok çaba harcandığının farkındayım.
Adnan Nur Baykal:
Anladım. Strateji, taktik ve uygulama bir zincirdir. Tek başına bir işe yaramaz. Sadece bir niyettir. Amerikalılar wishful thinking diyor buna. Taktik, stratejilerin adımlarıdır, uygulama da stratejiyi gerçekleştirmedir. Şimdi bir örnek vereyim. Çanakkale Savaşı’nda Müttefikler’in stratejisi nedir? Donanmayla Çanakkale Boğazı’ndan geçip İstanbul’u almak. İstanbul’u işgal ettikten sonra Osmanlıları Almanlardan ayırmak ve Almanları zayıflatmak, ayrıca Rus çarına yardım edip onun, o anda Bolşevik sonradan komünist denen grubu, Lenin ve arkadaşlarını yenmesini ve Rusya’nın Birinci Dünya Harbi’nde kalmasını sağlamak. Çünkü Bolşevikler bu harbin Rusya’ya bir faydası yok diye harpten çekilmek istiyorlardı. Müttefiklerinin stratejisi çok güzel. Bunu taktikle harekete geçirmek lazım. Gemilerle Çanakkale’den geçip İstanbul’a gelmek istediler. Fakat Osmanlılar Çanakkale Boğazı’na mayınlar döşedi ve bu hem bu mayınlar hem de kıyıdan top atışları dolayısıyla birçok müttefik gemisi battı. Baktılar ki bu taktik yürümüyor, hemen ikinci taktiği harekete geçirdiler. Bu da Çanakkale’de karaya çıkıp Osmanlıların direnişini yok etmek. İşte orada Mustafa Kemal ortaya çıkıyor ve bu karaya çıkan askerleri geri püskürterek, bu taktiğin de boşa gitmesini sağlıyor. İki taktik de uygulamaya konulunca başarısız oldu ve müttefik stratejisi çöktü. Demek ki strateji var, taktik var, bir uygulama var. Siz sürekli eğitimler veriyorsunuz. Strateji konusu kurumlarda nasıl gündeme geliyor?
Ömer Uzun:
Aslında bu söylediğiniz örnekten gidersek strateji konusu gündemlerinde, en azından gözlemlediğim şirketlerde böyle. Fakat bu taktik ve uygulama kısmında galiba biraz daha farklı bir çabaya ihtiyaç var. Hani dediniz ya bir taktik işe yaramadığında diğerini denemeliyiz, diye. Bir taktiği uyguladığımızda ve işe yaramadığında, eğer başka bir taktiği olmazsa, belki burada biraz daha fazla ısrarcı olmak ve biraz daha çaba gösterilmesi gerekiyor. Bizim kurullarımızda strateji herkesin gündeminde taktik ve uygulama tarafının biraz daha güçlendirilmesi gerekiyor, vazgeçmeme anlamında söylüyorum çünkü vazgeçmeye neden olacak bir sürü şey oluyor ama burada başarı için biraz çaba harcanması gerekebilir.
Adnan Nur Baykal:
Evet, günümüzde gelişim çok hızlandı ve bu gelişime, değişime ayak uydurabilmek lazım. Bir stratejiyle yola çıkamıyorsunuz, hareketli bir stratejiye ihtiyaç var. Mesela Kurtuluş Harbi’nin birinci aşamasında Mustafa Kemal, Samsun’a çıkıyor, oradan Ankara’ya geçiyor. Batıda çeteler var, çeteler Yunanlarla mücadele ediyor. Güneyde yine çeteler ve halk Fransızlara karşı, doğuda ordu Ermenistan’la mücadele ediyor. Ayrıca İstanbul’un kışkırttığı ayaklanmalar var. Mustafa Kemal bütün bunları merkezden koordine ediyor. Bu birinci safhası. Fakat ondan sonra Yunan ordusu İzmir ve çevresinden Ankara’ya doğru gelmeye başlıyor. O zaman artık bu koordine etme olayı yeterli olmuyor ve bunun üzerine Mustafa Kemal çetelerin yerine düzenli orduyu geliştirmek istiyor. Çerkez Ethem’in sıkıntısı oralarda çıkıyor, onu kabullenmiyor. Birinci ve İkinci İnönü Harpleri oluyor ve Yunan ilerleyişi yavaşlıyor.
Üçüncü aşamada Yunan ordusu İngilizlerin teşvikiyle destek alıyor ve Eskişehir civarında Türkleri yeniyor. Mustafa Kemal, ordunun Sakarya gerisine geçmesini emrediyor ve “Hattı müdafaa yoktur, sathı müdafaa vardır,” diye bulunduğunuz yeri korumaya çalışın, yani çizgi olarak bir hattı değil de hangi noktadaysanız orayı koruyun diyerek yeni bir strateji geliştiriyor. Yunan ordusu yine güçlenip gelince bu sefer bir meydan harbi yapılması gerekiyor ve Sakarya Harbi’nde yirmi iki gün, yirmi iki gecelik bir savaş kazanılıyor. Yunan ordusuyla Türk ordusunda asker gücü aynı, Yunanların silahları biraz daha fazla. Büyük Taarruz’da çok enteresan bir şey vardır. Biz hep güçleri karşılaştırırız. İzmir’in doğusundan Eskişehir’e kadar Yunan ordusu var. Bunun karşısında Türk ordusu var. Bir gece hareketiyle bütün ordunun büyük bir çoğunluğunu Kuzey Afyon civarına getiriyor ve o noktada büyük bir ordu toplamış oluyor. Karşısında Yunan ordusu zayıf kalıyor ve burada Büyük Taarruz büyük bir stratejidir. Yani baktığımız vakit Kurtuluş Harbi’nde Mustafa Kemal’in beş farklı stratejisini görüyoruz. Mustafa Kemal, kesintisiz hareketli stratejiyi uygulayan kişilerden biri. Eğitim verdiğiniz şirketlerde kurumlar zorluklar çıkınca stratejilerini değiştirmeye başlıyorlar mı, yoksa o anda zorluk olmasa da stratejilerini gözden geçiriyorlar mı?
Ömer Uzun:
Otuz iki yıldır eğitim, danışmanlık hizmeti veriyorum. Belki önceleri zorluk olduğu zaman strateji belirleme gündemde olabiliyordu. Son on yılda tersi daha baskın. Yani aslında strateji dediğimiz, yönetmek dediğimiz şey bir sorunla karşılaştığın zaman problemleri çözmek değil, karşılaşmamak için oluşabilecek problemleri çözmek… Ama en çok öğrendikleri şey bence kurumlarımızın ve bunun çok güçlü şekilde uygulanacağını umuyorum. Önümüzdeki zamanlarda hâlâ gelişim alanı olan durumlar var. Biraz önce söylediğiniz o Atatürk’ün hattı müdafaa yoktur, sathı müdafaa vardır konusu: Daha önceden şirketlerde bir satış stratejisi olurdu. Sadece satış departmanı ondan sorumluymuş gibi satın alma stratejisi veya üretim stratejisi. Oysa anlaşıldı ki aslında bir kurumun satış stratejisi o kurumdaki herkesin sorumluluğunda olan bir şey, o stratejinin gerçekleşiyor olması, sahipleniliyor olması. Dolayısıyla tam o sathı müdafaa konusu kurumların gündemine geldi diye düşünüyorum. O zaman zaten bu kesintisiz olma ihtimali artıyor. Çünkü şöyle kesinti olabilir, satış stratejisi sadece satışın sorumluluğundaymış gibi bir algı olduğunda zaten gerçekleşmemesi için niyet olmasa da içeriden kurum içinden başka hatlardakilerden bir engel bile olabiliyordu bazen. Ama burası anlaşıldı diye düşünüyorum. Yani bir zorlayıcı bir durum olduğu için değil, zorlayıcı durum olmadığında… Belki pandemi de bizim için böyle bir durumdu. Çalışma stratejisi değişti ve şu an anlaşıldı ki öyle bir zorlayıcı durum olmasa da biz aslında çalışma stratejimizi gözden geçirebiliriz.
Adnan Nur Baykal:
Peki bunun için şirketin bir takım gibi edebilmesi gerekiyor. Eğitimlerinizde bununla ilgili bir şey oluyor mu?
Ömer Uzun:
Bizim bütün odağımız burada olduğu için bunu gözlemleme şansımız var tabii. Sürekli yeni ilişkiler ekleniyor ve kurumlar bunu önceliklendirmiş vaziyette. Önceden silolaşma falan diye çok konuşulurdu. Her departman kendi hedefine, stratejisine odaklanıyor gibi. Burası en azından zihinsel anlamda açıldı.
Adnan Nur Baykal:
Başka bir nokta, strateji ve gündelik işlerin uyumu. Yani burada doğru işi yapma, strateji işini doğru yapma ve gündelik işi iyi yapma. Bunun dengesini bulabilmek önemli. Sistem yürüyorsa, değişim işe zarar verse bile yeni bir strateji geliştirmek çok zor. Mesela Xerox örneği var, onlar yazıcılarda çok başarılı fakat kendilerini yenileme ihtiyacı hiç hissetmiyorlar. Sonra Canon geliyor ve pazarın büyük bir payını kapıyor. Çünkü işler iyi olunca şey Xerox daha iyi nasıl yaparız, diye düşünmüyor. Böyle olunca çok zor, sistem yavaşlamış ve durmaya yaklaşmışsa. Yeni strateji zor ama imkânsız değil. Mesela Intel hafıza üretiyor ve az miktarda da mikro işlemci yapıyor. Hafıza pazarında geriye düşünce bütün ağırlığını mikro işlemciye veriyor. Dünyada bir numara oluyor. İnsanın sıkıntı içindeyken doğru bir stratejiyi geliştirmesi imkânsız. Sürekli gelişmeleri takip edip ona göre şirkette gereken tedbirleri almak lazım. Mustafa Kemal Atatürk’ün önerisi çok önemli. Stratejide her gün on beş dakika içinize çekilin. Ne yaptığınızı, ne yapacağınızı ve ne yapmanız gerektiğini düşünün. Ben bunun çok faydasını gördüm, diyor Mustafa Kemal Atatürk. Şirketler, günlük işleri yönetmek ve yeni stratejiler geliştirme arasında nasıl bir denge oluşturuyorlar?
Ömer Uzun:
Atatürk ile ilgili her okuduğumda daha da etkileniyorum. Mustafa Kemal Atatürk’ün Liderlik Sırları kitabı da inanılmazdı. Benim için böyle, Atatürk’ün sadece bu söylediğini ele alıp zaten kurumlarımızda yerimizi bireysel anlamda düşünebiliriz. Çok vurgulanıyor bu ama tabii doğru şeyi yapma ile elbette zaten bir sürü şey hallolacaktır diye düşünüyorum. Hani dediniz ya işi doğru yapmak ile doğru işi yapmak arasındaki ayrım, diye. Kurumda en üst yöneticiden en altına kadar herkes için söylüyoruz. Doğru işi yapmaya odaklandığımız andan itibaren ki bunun çabası bilinçli olarak yapılıyor aslında. Yani ben şu an yanlış işi doğru yapıyor olabilirim. Bir genel müdür olarak, bir müdür olarak, bir uzman olarak. Herhangi birisi olarak buraya çaba harcayıp, doğru işi yapmaya odaklandıkça sorunlar çözülecektir. Bu arada çaba harcanıyor, harcanmıyor değil ama öğrendiğimizde bir durum oluyor elbette. Ben bu işi çok doğru yapıyorsam o benim işim zannediyorum. O zaman da strateji düşünemiyorum. Tabii bu işi doğru yapmaya odaklanmaktan başka yol yok.
Adnan Nur Baykal:
Esasında çok enteresan. İş körlüğü denen bir şey var. Belli zamanlarda yöneticilerin başlarını kaldırıp “ben ne yapıyorum, nasıl yapıyorum, farklı nasıl yapabilirim” diye düşünmesi çok önemli ama günlük uğraşlar insana bu fırsatı vermiyor. Onu özel olarak insanın hedeflemesi gerekiyor bana göre. Keşke Dememek İçin: Strateji kitabımda kırk tane soru var. Tarihimizden ve iş hayatından örnekler var. Yedi yüz sayfalık kitabı iki yüz kırk sekiz sayfaya indirdim. Ne yapın, edin, strateji öğrenin. Strateji bilmeyen kişinin hayatı zorlaşır. Ömer Uzun bu kitabı okudu. Hatta kitapta kendisinden de iki tane örnek var. Bu örnekler de enteresan… O örneklerin birinde mühendislik yaparken nasıl kendine eğitimi seçtiğini, yeni strateji ile ilgili nasıl mücadele verdiğini anlatıyor. Bu çok güzel bir örnek. Bu kitap hakkında ne yorumunuz var, Ömer Bey? Kitabı okudunuz.
Ömer Uzun:
Evet, ben kitabı birkaç kez okudum. Çok etkilenerek ve eğlenerek okudum. Zaten sizin sohbetlerinizde nükte ve bilgiyi böyle müthiş böyle birleştiriyor olmanız sohbeti çok doyurucu hale getiriyor. Kitapta da böyle… Keyifle okuyorsunuz ve bilgi ediniyorsunuz. Okuduktan sonra bir noktayı düşünmüştüm. Strateji, kurumlarımızda sanki bir üst yönetim ya da karar vericilerin işiymiş gibi. Çünkü öyle bir durum varsa, bu kitap diyor ki, strateji herkesin işi aslında. Dolayısıyla okuyan kim olursa olsun, muhakkak kendi yaptığı işle, hayatı, ailesi ile ilgili stratejilerini gözden geçirecektir. Eğer okuyanın vizyoner bir bakış açısı varsa; sadece bugüne değil, geleceğe odaklı bir şeyler de yapıyor olacaktır. Herkesi etkileyecek diye düşünüyorum. Bu anlamda ben, eğitim verdiğim bir grupta kitabı paylaştım. Çok olumlu tepkiler geldi. Okuma kolaylığı, tarihten örnek, günümüzden örnekler. Sizin dünya tarihini, Cumhuriyet tarihini, Osmanlı tarihini çok iyi biliyor olmanız ve bunu nükteli bir biçimde anlatıyor olmanız, bilgiyi keyifle almanıza yardımcı oluyor.
Adnan Nur Baykal:
Churchill’in bir lafı var. Diyor ki, “Ben öğrenmekten hoşlanırım fakat bana öğretilmesinden hoşlanmam,” diyor. Ben bundan önce Atatürk kitabında daha didaktik bir yol izlemiştim. Burada bir İsrail fıkrası bana yol gösterdi. Zamanında İsrail’e kahve ithal etmek getirmek yasakmış. Birinin bavulunda kahve çıkıyor, gümrük memuru soruyor, “Bu nedir?” diyor. Adam da, “Papağanım için aldım,” diyor.
“Papağan kahve yer mi?”
“Vallahi önüne koyacağım, yerse yiyecek, yemezse yemeyecek.”
Günümüzde kitapların birazcık didaktik olmaktan çıkıp akıl vermekten çıkıp insanlara hoşlukla, keyifle, kendi kendilerine düşünmeye sevk etmeleri lazım. Bu da bu kitabın özelliği. Herkesin stratejiye ihtiyacı var. Eğer strateji yoksa bu kitabı okumalarını tavsiye ederim. Ömer Bey, çok teşekkür ederim.
Ömer Uzun:
Ben teşekkür ederim.
İlk yorum yapan siz olun