Drive

Gelin birlikte bir oyun oynayalım. Diyelim ki, biri bana on lira verdi ve bana bunu sizinle paylaşmamı söyledi. Dilediğim gibi paylaşma hakkım var. İster hepsini verebilirim, ister tek kuruş vermem. Teklifimi kabul ederseniz ikimiz de parayı alırız. Reddederseniz ikimiz de bir şey alamayız. Size altı lira verip dördünü kendime ayırsaydım kabul eder miydiniz? Büyük olasılıkla ederdiniz. Beş lira önerseydim muhtemelen onu da kabul ederdiniz. Ama size iki lira önerseydim? Kabul eder miydiniz?

Dünyanın çeşitli ülkelerindeki insanlarla yapılan bu deneyde insanların büyük bölümü iki dolar ve altındaki önerileri geri çevirdi. Servet maksimizasyonu anlamında bunun bir açıklaması yok yazar Daniel H. Pink’e göre. Çünkü biz insanlar, aslında çok da rasyonel yaratıklar değiliz, duygusal kararlarla çok da bizim için karlı olmayan adımları sıklıkla atabiliyoruz. 2002 yılında Nobel Ekonomi Ödülü’nün ekonomist bile olmayan birine verilmesinin altında da tam bu gerçek yatıyordu. Amerikalı psikolog Daniel Kahleman, yaptığı araştırmayla insanların her zaman rasyonel hesaplayıcılar olmadığını ortaya koyarak bir taraftan da motivasyonla ilgili bildiklerimizi sorgulamamızı sağladı. Bazen daha çok para kazanabilecekken başka yoldan gitmeyi tercih ediyor, bir eş bulmamızı veya daha çok kazanmamızı sağlamasa bile hafta sonları klarnet çalışabiliyor hatta üstüne bir sürü para dahi harcayabiliyoruz.

MIT İşletme profesörü Karim Lakhani ile Boston Consulting Group danışmanlarından Bob Wolf, çoğu Kuzey Amerika ve Avrupa’da çalışan altı yüz seksen dört açık kaynak kodlu yazılım geliştiricisiyle bir anket yaparak neden bu tür projelere dahil olduklarını sordu. Bu kişiler uzun saatler yüksek konsantrasyon gerektiren bir işte çalışıyor ve karşılığında direkt bu iş için herhangi bir ödeme almıyorlardı. Wolf ve Lakhani, çeşitli motivasyon unsurları tespit etti. Ancak, zevk alma temelli içsel motivasyon unsurlarının, yani bir proje üzerinde çalışırken kişinin kendi yaratıcı yönünü belirgin bir şekilde hissediyor olmasının en güçlü ve kalıcı güdü olduğunu gördüler.

İçsel motivasyonu yok ederek performans, yaratıcılık ve hatta dürüst davranış olgularını domino taşları gibi devrilmesine yol açabileceğinin altını çizen yazarın “Sawyer Etkisi” adını verdiği bu durumda, uygulamalar oyunu işe, işi de oyuna çevirebiliyor. Burada rutin işler ile yaratıcılık gerektiren işlerin birbirinden farklı karakterler gösterdiği görülüyor. Rutin, yaratıcılık ve inisiyatif almaya açık olmayan işler yönlendirmeye daha uygun iken, tersi işlerde özgürlük başarıyı getiren faktör oluyor.

Özgürlüğe yer açan içsel motivasyonun gücünü keşfeden insanların artmasıyla, Wikipediacılar gibi gruplar hızla türüyor ve bu kişileri kimse yönetmiyor, motive de etmiyor. Onlar kendi iç seslerini dinleyerek bilgisayar başında uzun saatleri harcıyor ve kendi yazdıkları bilgilerin yayıldığını gördükçe tatmin oluyorlar. Tabii içsel motivasyondan şirketlerde faydalanmanın uç noktası, motivasyona düşman gibi davranan yöneticilerin sözlerinde belirginleşiyor; aynen yazarın ismini vermek istemeyen bir yöneticinin iş başvurusu yapan adaylara söylediği gibi: “Sizi motive etmeme ihtiyacınız varsa muhtemelen alacağım kişi siz olmayacaksınız!”

Peki, yazarın üstünde önemle durduğu bu Sawyer etkisinin pozitif yönünü harekete geçirmek günlük hayatta nasıl olacak? Diyelim ki bir dernekte yöneticisiniz ve size bağlı gönüllülerin hafta sonu yirmi bin afişi postaya vermeleri gerekiyor, aksi takdirde iddialı bir etkinlik fırsatını kaçıracaksınız. Ne yapardınız? İş, rutinin de rutini bir iş ve hatta yorucu. Yazara göre yönetsel seçeneklerden biri, baskı yapmak. Patron sizseniz insanları zorlayabilirsiniz. Çalışmaya razı olabilirler ama morallerine ve derneğinize uzun vadeli bağlılıklarına vereceğiniz zarar büyük olabilir. Bir başka seçenek de gönüllü olmalarını istemek. Gelgelelim onları gönüllü olmaya nasıl razı edeceksiniz?

Böyle bir durumda, yazarın “şartlı ödül” dediği seçenek devreye girebilir. Mesela katılan herkese görüştüğünüz bir mağaza veya cafeden bir hediye çeki veya iş bitince büyük bir ofis partisi düzenleyeceğinizi duyurabilirsiniz.

Koyduğunuz ödül, kişilerin içsel motivasyonu olmasa bile işi ilginç ve istenilir kılabilir. Yeter ki yaratıcı olun ve ödüllere karar verirken de rutin olmaktan kaçının. Yazarın, bu konuda başarıyı artırmak için önerdiği üç nokta daha var: Öncelikle o işin neden yapılması gerektiğine dair bir gerekçe belirtin. Kişiler neden yaptıklarını bilmedikleri işlerde daha az istekli olurlar. Ayrıca, işin sıkıcı olduğunu itiraf edin. Samimi olmak her zaman iyidir, kimse sadece siz işin ilginç olduğunu söylüyorsunuz diye o işi ilginç bulmaya başlamaz. Bir de, insanlara işlerini bildikleri gibi yapma fırsatını tanıyın. Kontrolün insanlara geçmesi, onların kendilerini daha iyi ifade etmelerine olanak tanıyacak ve sonuçta ortaya çıkan sonuçtan daha fazla kişisel pay çıkarmalarına yarayacaktır.

Tüm bu bilgiler cepte dururken rutin olmayan ve değerli bir ödül verileceğini bilmemizin motivasyonumuzun azalmasına sebep olacağını söylemem şaşırtıcı olacaktır. Zaten içsel motivasyonumuz olan bir işte nasıl olur da bir de üzerine ödül aldığımız halde motivasyonumuz düşer? İşte yazarın yer verdiği bir diğer ilginç araştırma:

Teresa Amabile ve iki meslektaşı, bir grup ressamın sipariş üstüne ve kendi yaptıkları resimlerinin sanatsal değerlerini bir kurul tarafından karşılaştırılmasını sağladılar. Ne üzerinde çalıştığını bilmeyen kurul, sonuçta ressamların yapmaları için kendilerine para ödenen resimlerde daha az yaratıcı olduklarını ortaya çıkardı. Ressamlara sorulduğunda, aldıkları ücretleri “kısıtlayıcı” buldukları ortaya çıktı; ancak ressamlar ödenen ücretin “teşvik edici” olduğuna inandıklarında durum değişiyordu ve yaratıcılık düzeyi yeniden yükseliyordu. Bu, akademik dünyaya rutin olmayan işlerde ödül sunmanın biraz daha alengirli bir iş olduğunu gösterse de, mümkün olduğunu ispatladı.

Yaratıcılık isteyen, sağ beyni çalıştıran, yeni şeyler öğrenmeyi gerektiren işler için şartlı ödüller teklif ederken kaygan zeminde yürüdüğünüzü unutmayın. Böyle durumlarda sürpriz ödüllerden faydalanırsanız-hele bir de bu ödül övgü, spesifik noktalara odaklanan geribildirim (örneğin bir ressama “renk kullanımında büyük ustalık” ifadesini kullanmak)ve kişinin kendini geliştirmesini sağlayacak yararlı bilgiler sunuyorsa-artık ekibiniz ve sizin önünüzde kimse duramaz demektir!

Peki, o halde bir soru size. Diyelim ki, yöneticisi olduğunuz dernekteki afiş dağıtım işi çok başarılı gerçekleşti ve bir süre sonra tekrar bir afiş ihtiyacı doğdu. Fakat bu kez gönüllülerin afişi tasarlaması gerekiyor. Onları nasıl motive ederdiniz?

Bu yazı daha önce Dünya gazetesi kitap ekinde yayımlanmıştır.

Kitabı satın almak için tıklayın: https://www.humanistkitap.com/urun/drive